7 Fehler beim Aufbau von Innovationsfähigkeit in Unternehmen

(und wie man sie umgeht)
Von Stefano Micali

«Innovation ist Kerngeschäft!» Das sagt sich leicht. Doch in unserer Arbeit treffen wir regelmässig auf 7 Fehler, die Innovation im Geschäftsalltag erschweren. Zum Glück sind die Lösungen in Griffnähe.

«Wir wollen, dass Innovation in unsere DNA übergeht.» Dieses Zitat stammt von einem langjährigen Kunden und Partner von uns und ist mir bis heute nicht entfallen. Innovation ist nicht nur etwas, was man tut, sondern etwas, was man lebt.

Innovation muss über unser Verhalten in unserer Identität verankert werden!

Auf unserer Reise treffen mein Team und ich jedoch regelmässig dieselben Fehler an, die beim Aufbau von Innovationsfähigkeit in Unternehmen begangen werden.

Die 7 Fehler und unsere Lösungsansätze

  • Fehler 1: Keinen Bezug zur Unternehmensstrategie
  • Fehler 2: Keine gemeinsame Sprache und Ausrichtung im Kernteam
  • Fehler 3: Grossflächige Interventionen statt Botschafter:innen
  • Fehler 4: Führung und Stakeholder haben kein Buy-in
  • Fehler 5: Strukturen und Anreizsysteme ohne «Beweis» verändern wollen
  • Fehler 6: Keine Kommunikation
  • Fehler 7: In Einzelmassnahmen denken, statt die Gesamtreise im Blick haben

Fehler 1: Keinen Bezug zur Unternehmensstrategie

Die erfolgreichsten Befähigungsvorhaben haben einen strategischen Auftrag. Sie geben den Mitarbeitenden eine Berechtigung, Steine umzuwerfen, Ressourcen einzufordern und Dinge in Gang zu bringen.

Das heisst nicht, dass ein Vorhaben nicht erfolgreich sein kann, wenn es nicht in der Strategie verankert ist. Trotzdem macht es die Sache deutlich einfacher. Was eine gute Unternehmensstrategie ausmacht, ist ein anderes Thema. Hier verweise ich gerne auf unsere «Strategy Champion»-Ausbildung und unsere Arbeit in der Strategieentwicklung.

Die grosse Herausforderung ist oft der fehlende Link zwischen Befähigung und Unternehmensstrategie. Wohin will das Unternehmen in Zukunft steuern? Welche Fähigkeiten werden in dieser zukünftigen Welt benötigt? Und wie gross ist der Gap heute?

Diese Fragen werden nicht nur selten geklärt, sondern auch nicht in eine konkrete Umsetzungsplanung überführt.

Unser Hack: Der Befähigungs-Nordstern. Der Ansatz kommt aus der Produktentwicklung und bezeichnet die Messgrösse, nach der sich alle im Team ausrichten. In diesem Fall stellen wir die Frage «Welches Verhalten wollen wir in der Organisation skalieren?» und können so eine Richtung einschlagen, die zielgerichtet auf die Unternehmensstrategie einzahlt.

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Dieser Blogpost fokussiert auf das Befähigen von Mitarbeitenden, Teams und Organisationen.

Wenn dich interessiert, wie wir mit einem strategischen Portfolio-Setup strategische Ziele und Entwicklungsprojekte wirkungsorientiert verzahnen, dann findest du hier Insights in unsere Arbeit.

Fehler 2: Keine gemeinsame Sprache und Ausrichtung im Kernteam

Ein Team, das ein unterschiedliches Verständnis von Innovation besitzt, soll diese grossflächig in der eigenen Organisation etablieren. Dieser Schuss geht praktisch immer nach hinten los. Der Aufbau von Innovationsfähigkeit kann mit Missionarsarbeit verglichen werden. Und Missionarsarbeit wird schwierig, wenn alle eine unterschiedliche Botschaft verbreiten.

Dieser Fehler geschieht, wenn nicht alle im Kernteam denselben Kenntnisstand über Innovation in Grossunternehmen haben. Und das ist praktisch immer der Fall. Deswegen sollte sich eine Organisation, bevor es losgeht, ehrlich fragen: «Sind wir selbst wirklich die beste Alternative?»

Eine Möglichkeit wäre, als Team zunächst von Expert:innen im Rahmen einer Ausbildung auf denselben Kenntnisstand gebracht zu werden. Alternativ können auch externe Expert:innen miteinbezogen werden, da Propheten im eigenen Land oft wenig Gehör finden.

Unser Hack: Co-Creation in der Befähigung. Das Kernteam fungiert als erste Botschafter:innen im Unternehmen. Sie werden zunächst gemeinsam im Rahmen einer praxisorientierten Ausbildung mit uns befähigt und erhalten so dieselbe Sprache. Danach werden sie beim Verbreiten ihrer Botschaft von uns begleitet, wobei sie (und nicht wir als Trainer) im Vordergrund stehen.

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Schaue dir als Beispiel die Ausbildungsinitiative an, die wir zusammen mit Projektverantwortlichen der Migros Aare und Zürich durchgeführt haben.

Fehler 3: Grossflächige Interventionen statt Botschafter:innen

«Das gesamte Unternehmen absolviert eine eintägige Ausbildung. Danach sind wir fähig, Innovation zu betreiben. Mission erfüllt!»

So leicht ist das leider nicht. Ich garantiere dir, in einem Jahr weiss niemand mehr, was genau an diesem Tag besprochen wurde. Das tatsächliche Verhalten der Mitarbeitenden wird sich nicht signifikant verändern.

Es müssen nicht alle im Unternehmen dasselbe Skill-Level haben, und Innovation lernt man nicht in einem Tag.

Unser Hack: Ein nachhaltigeres Vorgehen sind Botschafter:innen. Eine Gruppe von 10 bis 15 Mitarbeitenden wird gemeinsam auf eine Entwicklungsreise geschickt. Diese Reise besitzt ein strategisches Ziel, wird durch die Stakeholder begleitet und soll die Botschafter:innen nicht nur dazu befähigen, selbst Innovation zu betreiben, sondern diese auch breit im Unternehmen zu facilitieren (moderieren, vereinfachen, beschleunigen).

Wir stellen dafür jeweils eine Community mit Personen aus unterschiedlichen Abteilungen, Ressorts und Hierarchiestufen zusammen. Diese Botschafter:innen erarbeiten eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Ziel. Sie tragen die Innovation dann in ihre Teams und erzielen so schnell und nachhaltig Wirkung quer über das ganze Unternehmen.

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Erfahre, wie wir zusammen mit der CSS Versicherung eine Community aus Customer Experience Facilitators aufgebaut haben, die heute die Innovation im Unternehmen vorantreibt.

Fehler 4: Führung und Stakeholder haben kein Buy-in

Es menschelt – immer. In Grossunternehmen gibt es genügend Personen, die keinen Grund oder Nutzen darin sehen, neue Innovationsmethoden in der Firma zu etablieren: «Bis jetzt hat es ja auch wunderbar funktioniert.»

Ein häufiger und gravierender Fehler ist es, die Schlüsselpersonen in diesem Prozess nicht systematisch in die Entwicklungsreise einzuplanen. Ich meine damit nicht, dass du den Chef der Abteilung XY auf deiner Kurzwahl haben musst. Aber das heisst auch nicht, dass kritische Stakeholder (wir nennen sie «Devils») und unterstützende Stakeholder («Angels») per Zufall von deinem Vorhaben erfahren sollten.

«Halte deine Freunde nah und deine Feinde näher.» (Sun Tsu)

Schlüsselpersonen lassen sich in allen Abteilungen und Positionen finden. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen gewissen Einfluss über den Erfolg deines Vorhabens haben (werden).

Dazu gehören auch Personen aus der Geschäftsleitung. Allzu oft habe ich Initiativen gesehen, die niemand aus dem Management so richtig unterstützen wollte. Ein Vorhaben kommt jedoch erst dann zum Fliegen, wenn du einen Sponsor im höheren Management findest. Noch besser: Es gibt einen strategischen Auftrag.

Wir brauchen ein Buy-in, damit die neu befähigte Community die Akzeptanz erhält, neue Methoden in ihren jeweiligen Abteilungen anzuwenden. Dafür muss nicht nur das Management mitziehen, sondern auch die Vorgesetzten der Botschafter:innen – sie werden häufig gerne vergessen und fühlen sich so übergangen.

Unser Hack: Egal ob Führungskräfte oder Schlüsselpersonen: Du musst sicherstellen, dass sich deine kritischen Stakeholder («Devils») gehört fühlen, während du den förderlichen Stakeholdern («Angels») eine Stimme gibst.

Wir planen gewisse Stakeholder deshalb bewusst in die Ausbildung der Botschafter:innen ein. Zudem halten wir ein 2-monatliches Change Steering ab, um den Stakeholdern die Möglichkeit zu geben, Verbesserungsvorschläge für das Entwicklungsvorhaben einzubringen. Die Vorgesetzten erhalten eine fixe Rolle in der Ausbildung der Botschafter:innen und können so Ownership zum Vorhaben aufbauen.

Fehler 5: Strukturen und Anreizsysteme ohne «Beweis» verändern wollen

Damit echte Veränderung entsteht, müssen wir früher oder später auch an den Anreizsystemen und der Ressourcenverfügbarkeit für Innovation schrauben. Strukturen müssen aufgebrochen und entsprechende neue Gefässe etabliert werden. Befähigung ist nicht nur Personalentwicklung, sondern auch Organisationsentwicklung.

Doch bevor wir am offenen Herz operieren und mit Sicherheit auf Widerstände stossen, ist es wichtig, dass die Organisation auch entsprechend vorbereitet ist.

Wir müssen also zunächst mit den Botschafter:innen beweisen, dass das neue Verhalten wünschenswert ist und entsprechend Mitarbeitende im Umfeld der Community dazu bringen, ebenso zu handeln. So entsteht die Legitimation, auch an den Strukturen zu arbeiten.

Unser Hack: Nach der Ausbildung der Botschafter:innen folgt der eigentlich zentrale Schritt, für den es häufig keinen wirklichen Auftrag gibt: Wir versuchen, die uns wohlgesonnenen Stakeholder dazu zu bewegen, den Botschafter:innen Aufträge zuzuschieben, in denen sie das neu Gelernte direkt anwenden können. Mit anderen Worten: Wir kreieren viele kleine Erfolgsgeschichten und kommunizieren diese in der Organisation.

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Wenn es dich interessiert, wie wir mit Rollenmodellen Organisationen in ihrer Zukunftsfähigkeit unterstützen, findest du hier weitere Informationen.

Fehler 6: Keine Kommunikation

«Kommunikation ist die Brücke zwischen Verwirrung und Klarheit.» (Nat Turner)

Diesen Fehler hast du bereits kommen sehen und trotzdem: Es ist ein gravierender! Wenn wir uns die Frage stellen, welches Verhalten wir in der Organisation skalieren wollen, so ist es unglaublich wichtig, dass wir eine Strategie haben, wie die Organisation davon erfährt.

Im letzten Punkt wurde klar, dass es wichtig ist, mit den Botschafter:innen auch erste Erfolgserlebnisse zu erzielen. Diese Erfolgserlebnisse müssen dann auch erzählt, kommuniziert und weitergetragen werden. Nur so erreichen wir, dass die Firma die benötigte Akzeptanz aufbaut.

Die Kommunikation muss immer Teil der Befähigungsstrategie sein. Dabei hilft es, jemanden aus der Kommunikationsabteilung als Stakeholder einzubinden.

Unser Hack: Wir vergeben im Kernteam bei den Kund:innen jeweils Rollen mit gewissen Verantwortungen und Entscheidungsbefugnissen. Das Thema Kommunikation wird ebenfalls fix einer Rolle zugeschrieben. Diese Person ist dann dafür zuständig, so konstant über das Vorhaben zu kommunizieren, dass das Umfeld die Vision des Kernteams versteht – und im besten Fall aktiv unterstützt.

Stefano Micali

 

Stefano Micali - unser Lead Inhouse Enabling – erklärt dir gerne, wie wir Mitarbeitende in Unternehmen ausbilden.

Er weiss aus Erfahrung: «Innovation muss über unser Verhalten in unserer Identität verankert werden!»

Buche ganz einfach deinen Austausch-Termin mit Stefano.
Er nimmt sich gerne Zeit.

Fehler 7: In Einzelmassnahmen denken, statt die Gesamtreise im Blick zu haben

In den ersten Befähigungsvorhaben, die ich begleiten durfte, habe ich zu Beginn den Fehler gemacht, zu reaktiv zu arbeiten. Du verfällst dem «Okay, was gibt es als Nächstes zu tun?»-Denken.

Wir verstehen alle etwas anderes unter Innovation? Lass uns Guidelines erstellen! Uns fehlen die gemeinsame Sprache und das Know-how für Innovation? Lass uns eine Toolbox anfertigen! Die Stakeholder im Umfeld unterstützen uns nicht? Lass uns einen Brownbag-Lunch für sie veranstalten!

Wir springen von Massnahme zu Massnahme, ohne ein echtes strategisches Ziel anzustreben.

Das bringt nie wirklich Erfolg. Die Reise muss beim Start bereits zu Ende gedacht sein. Die Vision, wie das Unternehmen nach der Befähigung aussehen soll, sollte kristallklar sein. Am besten ist der Weg dorthin bereits konzipiert. Wir versuchen nicht, Massnahme für Massnahme zu planen, sondern definieren strategische Absichten und Optionen.

Unser Hack: Enabling is a venture! Befähigung ist wie eine Expedition. Wir unterscheiden häufig in drei Phasen: 1. Botschafter:innen ausbilden («Empower the core»). 2. Die Botschafter:innen erzeugen erste Erfolgsstories («Play and win with the core»). 3. Das neue Mindset wird über unsere Botschafter:innen in der Breite verankert («Empower the mass»).

Parallel halten wir unser Befähigungsvorhaben durch wirkungsorientierten Ziele (OKRs, Objectives and Key Results) auf dem richtigen Kurs.

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Wie unser Inhouse Enabling, also die Ausbildung und Verankerung von Innovations-Communitys, funktioniert, erfährst du hier.

Dein Feedback und deine Erfahrungen

Kommen dir die 7 Fehler bekannt vor? Ich bin gespannt, von deinen Erfahrungen zu hören. Ich selbst habe einige der Fehler in der Vergangenheit begangen. Wichtig ist es, daraus zu lernen.

«Ever tried? Ever failed? No matter, try again. Fail again. Fail better.» (Samuel Beckett)

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