What business are you in? Was du wissen musst, bevor du deine Strategie festlegst

Jede Strategie startet mit der fundierten Analyse. Es gilt, Stärken und Schwächen des Unternehmens herauszuschälen und das Umfeld zu verstehen, damit die Chancen und Risiken realistisch abgeleitet werden können. Dafür braucht es zwingend eine transparent-ehrliche Auseinandersetzung und ein gemeinsames Verständnis im Führungsteam. Das bildet die Basis für eine stabile Strategie.

So weit, so gut … Doch wie funktioniert das in der Praxis?

Aus meiner Sicht ist die Erarbeitung der Strategie nicht an eine externe Beratungsfirma delegierbar.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Auseinandersetzung im Führungsteam mit den Analysefragen ein zentraler Erfolgsfaktor ist.

Denn das Unternehmen verfügt über eine enorme Erfahrung, und oft ist in den Köpfen bereits alles da. Was es braucht, ist die Moderation des Prozesses, damit dieses Wissen «externalisiert» und miteinander geteilt wird.

Um das Umfeld besser zu verstehen, kann auch der Einbezug von Fachexpert:innen punktuell sinnvoll sein. Die Konklusion erfolgt jedoch immer im Führungsteam. Es ist wichtig, dass die Führung die Strategie nicht nur intellektuell versteht, sondern auch mit Herz und Bauch. So übernehmen die Leader ihre Verantwortung und können die neue Strategie inhaltlich gegenüber ihren Mitarbeitenden vertreten.

Um diesen Prozess effektiv und effizient zu führen, müssen wir die richtigen Fragen stellen. Bei uns INNOArchitects startet die Diskussion in der Strategiearbeit mit der Frage:

«What business are you in?»

Wir leben in einer schnelllebigen Welt. Die grundsätzlichen Bedürfnisse der Menschen bleiben zwar gleich, doch durch die Digitalisierung verändert sich die Art und Weise, wie sie befriedigt werden. Deshalb ist nahezu jedes Geschäftsmodell endlich. (VUCA-Welt)

Es gibt unzählige Beispiele, bei denen es einstige Marktführer nicht geschafft haben, zukunftsfähig zu bleiben. Drei augenscheinliche Beispiele: Nokia, Kodak und der Blockbuster-Videoverleih.

Die Frage «What business are you in?» entscheidet über die Art und Weise, wie ich mein Geschäft betrachte und weiterentwickle.

• Welches ist der Nutzen/Mehrwert, den ich mit meinem Produkt/Service für die Kund:innen respektive Nutzer:innen schaffe?

• Und noch konkreter: Welches Bedürfnis adressiere ich für meine Kund:innen/Nutzer:innen?

Zwei Beispiele

In der Strategiearbeit mit einer Bergbahn war die Antwort zum Geschäftsfeld erst vermeintlich klar: Wir bringen die Menschen auf den Berg! Nach einer kurzen Diskussion begann dieser Standpunkt jedoch zu wanken, und das Team kam zur Einsicht, dass diese Betrachtungsweise wohl zu eng ist: Das eigentliche Business ist das Schaffen von Freizeiterlebnissen in einer einzigartigen authentischen Bergwelt. Diese Erkenntnis hat den Blickwinkel komplett verändert. Auf einmal wurde klar, dass die Konkurrenten neben anderen Bergdestinationen zum Beispiel auch Trampolinparks im Unterland oder gar Onlineunterhaltung wie Videogames sind. Dies hatte direkten Einfluss auf die Neugestaltung des Angebots (zum Beispiel Integration des Verkaufs regionaler Produkte, Gestaltung von Angeboten auf und am Berg bis hin zum Anreiseerlebnis) und auf die Einstellung der Mitarbeitenden (Serviceorientierung).

Das zweite Beispiel ist die Migros-Gruppe: Sie beschreibt in ihrer Strategie Bedürfnisfelder und setzt ihre Geschäftsambitionen darauf auf. Konkret gibt es zum Beispiel das Bedürfnisfeld «Lifestyle und Zuhause». Dieses wird mit verschiedenen physischen Fachmärkten (Micasa usw.) und Onlineangeboten (zum Beispiel Galaxus) vernetzt bedient. Entscheidend ist ein grundlegendes Umdenken: weg vom Produkt- oder Servicesilo! Die Bedürfnisse der Kund:innen müssen bei der Definition des Business konsequent im Zentrum stehen.

Das klare Scoping des Geschäftsfeldes ist entscheidend, gerade auch für die externe Analyse

Wie Andre Perold passend sagt: «If you find yourself in a market transaction and don’t know for sure that you are the wolf, then, sadly, you are the sheep.» Deshalb ist es zentral, dass das «Revier» für das Unternehmen klar abgesteckt ist.

Wir beobachten, dass manche Unternehmen immer noch Benchmarks im Rahmen ihres eng gefassten Geschäftsfeldes erstellen und dort versuchen, die Best Practices anderer als Strategie zu kopieren.

Sie agieren also reaktiv: Bis die Best Practices umgesetzt sind, gibt es bereits wieder neue – damit wird das Unternehmen maximal Mittelmass. Zudem riskieren sie so, relevante Marktentwicklungen zu verpassen. Im übertragenen Sinn setzt sich das Unternehmen ausschliesslich mit schöneren und schnelleren Kutschen auseinander, anstelle der Entwicklung, wie man Menschen rasch und sicher von A nach B bringt.

Wir empfehlen, basierend auf der Definition des Geschäftsfelds, eine signalbasierte Analyse, bei der es darum geht, das interne Wissen zu aktivieren und punktuell mit externen Expert:innen zu ergänzen. Der Anspruch darf dabei aber nicht sein, eine Analyse zu haben, die dem Führungsteam 100-prozentige Sicherheit gibt.

Die Zukunft ist schlicht nicht vorhersehbar. Eine Scheinsicherheit bringt nichts und ist sogar gefährlich. Vielmehr gilt der Grundsatz «Safe enough to trust!». Dazu erarbeiten wir gemeinsam mit den Verantwortlichen Zukunftshypothesen, die von allen Beteiligten verstanden und getragen werden. Diese Annahmen gilt es in regelmässigen Abständen zu überprüfen und mit neuen Insights zu ergänzen.

Tipp: Wir setzen in der Regel bereits in der Analysephase der Strategie auf Partizipation, um grössere Teile des Unternehmens zu involvieren. Wir machen so das Wissen der Mitarbeitenden aktiv nutzbar – sei dies direkt in der Erarbeitung der Analyse oder durch gezieltes Sounding.

What business are you in?

Lass uns gemeinsam Antworten suchen und finden. Egal, ob du vor oder bereits mitten in einem Strategieprozess steckst, ich würde mich über einen Austausch freuen. Das gilt natürlich auch, wenn du einfach einen Check für deine bestehenden strategischen Ambitionen suchst.

Pierre-Yves Caboussat
Gründer und Lead Strategy